Der Ansatz erinnert an Zeiten, in denen Automatisierung nicht nur als teuer, sondern durch bis auf das letzte  Prozent ausgereizte Optimierung oft auch als veränderungsunfähig galt. Heutige Systeme punkten, u.a.  per KI, mit Anpassungsfähigkeit. Denn «zuviel» Effizienz kann den Wandel auch blockieren. Sagt Ben Schulz.

B.Schulz

 Schulz, Geschäftsführer eines 2001 gegründeten Beratungshauses mit einem Team von zehn Mitarbeitenden und Sitz im deutschen Dillenburg Frohnhausen, versteigt sich sogar zu der Behauptung, dass ein zu straff  organisiertes Korsett an Vorgaben Veränderungen regelrecht sabotiert. Ein typisch deutsches Phänomen, das sonst  eigentlich zu den Erfolgsfaktoren von Präzision getriebener Export-Qualität zählt?

Die deutsche Industrie, so Schulz, investiere Milliarden in Effizienzprogramme, Automatisierung und  Kostensenkung. Und verliere dabei an Handlungsfähigkeit. «Effizienzprogramme lösen operative  Probleme», sagt Schulz. Aber sie erzeugen wiederum andere. «Wer glaubt, Transformation lasse sich  durch Kennzahlen und Kontrolle steuern, blockiert den  Wandel.» Was bei einer Stereoanlage und in der Audiotechnik sozusagen einer «Übersteuerung»  gleichkäme.

Schulz bezieht sich hier indessen eher auf einen Mangel in der Unternehmens-Kultur. «Energiepreise,  Lieferkettenrisiken, Standortdebatten und Fachkräftemangel», sagt er, «treffen  auf eine Führungspraxis, die aus einer stabilen Welt stammt». Viele Industrieunternehmen  reagierten mit mehr Reporting, engeren Vorgaben und zusätzlicher Kontrolle. «Das ist  nachvollziehbar. Und gleichzeitig fatal», so Schulz. «In Unsicherheit wirkt Kontrolle wie ein  Bremsklotz.»  In vielen Unternehmen sei die Führung stark technik- und prozessorientiert. Präzision, Taktzeit und  Qualität stünden im Mittelpunkt. Doch sobald Veränderung zur Daueraufgabe werde, kippe das System.

Das Problem der Übersteuerung

«Mitarbeitende erleben Transformation als Verlust von Einfluss», sagt Schulz. Je stärker die Leitung  versuche, das mit Zahlen zu kompensieren, desto grösser werde die  innere Kündigung. «Kurzarbeit, Automatisierung und Reorganisationen verstärken den Effekt».  Besonders in Werkhallen entstehe das Gefühl, Objekt von Entscheidungen zu sein. «Wer nicht  versteht, warum etwas passiert, übernimmt keine Verantwortung», so Schulz. Die Folgen seien  messbar: sinkende Veränderungsbereitschaft, verdeckte Fehler, langsame Umsetzung. 

Vor diesem Hintergrund fordert Schulz ein radikal erweitertes Führungsverständnis. Sein  Ansatz: «Hope & Trust Leadership». «Hoffnung wird in Unternehmen oft belächelt. Zu Unrecht»,  sagt er. «Hoffnung ist eine Führungsleistung. Sie entscheidet darüber, ob Menschen mitgehen  oder innerlich aussteigen.» Hoffnung bedeute dabei keine Beschwichtigung. Im Gegenteil.  «Hoffnung entsteht durch Klarheit. Durch ehrliche Antworten auf unbequeme Fragen», so  Schulz. Mitarbeitende wollten wissen, wofür sich Anstrengung lohnt, welche Rolle sie künftig  spielen und welche Entscheidungen unumkehrbar sind.

Der zweite Hebel sei Vertrauen. In vielen Industrieunternehmen gelte es noch immer als  «weicher Faktor». Schulz widerspricht deutlich: «Vertrauen ist ein Produktivitätsfaktor. Wo  Vertrauen fehlt, dauert jede Entscheidung länger.» Gerade in komplexen  Transformationsphasen wirke Vertrauen wie ein Beschleuniger. Gefragt seien deshalb

• Orientierung statt Durchhalteparolen
• Transparenz statt Machtwissen
• Präsenz statt Anweisung 

Vertrauen schlägt Kontrolle

«Führung zeigt sich nicht im Leitbild, sondern im Verhalten», sagt Schulz. «In jeder Schicht. In  jedem Gespräch.» Besonders mittelständische Industrieunternehmen stünden laut Schulz an einem  Wendepunkt. Nähe zur Belegschaft sei ein struktureller Vorteil. «Wer diesen Vorteil nutzt, kann Vertrauen  systematisch aufbauen», sagt er. Wer ihn verspielt, verliere Fachkräfte, Innovationskraft und  Umsetzungsgeschwindigkeit. Für Schulz ist klar: «Hope & Trust Leadership» ist kein Trend und  kein Kulturprojekt. «Es ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Die Industrie muss sich  entscheiden: mehr Kontrolle oder mehr Handlungsfähigkeit.» 

Ob dies eine «Entweder-Oder»-Entscheidung, oder nicht eher eine Frage der Balance zwischen Beidem ist,  mag dahingestellt bleiben, ist aber mit Sicherheit eine eingehende Erörterung wert.

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