al limite assoluto anche, a causa dell'ottimizzazione spinta anche all'intelligenza artificiale, si distinguono per la loro adattabilità. Perché "eccessiva" può ostacolare il cambiamento.
B. Schulz
Schulz, amministratore delegato di una società di consulenza fondata nel 2001 con un team di dieci dipendenti e con sede a Dillenburg-Frohnhausen, in Germania, arriva addirittura ad affermare che un quadro normativo eccessivamente rigido sabota il cambiamento. Un fenomeno tipicamente tedesco, che peraltro è considerato uno dei fattori di successo di una qualità delle esportazioni orientata alla precisione?
Secondo Schulz, l'industria tedesca sta investendo miliardi in programmi di efficienza, automazione e riduzione dei costi, perdendo al contempo la capacità di agire. "I programmi di efficienza risolvono i problemi operativi", afferma Schulz, "ma ne creano altri. Chiunque creda che la trasformazione possa essere gestita attraverso indicatori chiave di prestazione e controlli sta bloccando il cambiamento". Sarebbe come "sovraccaricare" un impianto stereo o una tecnologia audio .
Schulz, tuttavia, si riferisce piuttosto a una carenza nella cultura aziendale. "I prezzi dell'energia, i rischi della catena di approvvigionamento, i dibattiti sulla localizzazione e la scarsità di lavoratori qualificati", afferma, "si scontrano con pratiche gestionali che hanno origine in un mondo stabile". Molte aziende industriali stanno reagendo con una maggiore rendicontazione, linee guida più rigide e controlli aggiuntivi. "È comprensibile. E allo stesso tempo, fatale", dice Schulz. "In tempi incerti, il controllo agisce come un freno". In molte aziende, la gestione è fortemente orientata alla tecnologia e ai processi. Precisione, tempi di ciclo e qualità sono fondamentali. Ma non appena il cambiamento diventa una costante, il sistema collassa.
Il problema del sovrasterzo
"I dipendenti percepiscono la trasformazione come una perdita di influenza", afferma Schulz. Più il management cerca di compensare questa perdita con i numeri, maggiore diventa il senso di disimpegno. "La riduzione dell'orario di lavoro, l'automazione e le riorganizzazioni aggravano questo effetto". Soprattutto negli stabilimenti produttivi, ciò crea la sensazione di essere oggetto di decisioni. "Chi non capisce perché qualcosa sta accadendo non si assume la responsabilità", continua Schulz. Le conseguenze sono misurabili: minore propensione al cambiamento, errori nascosti e implementazione lenta.
In questo contesto, Schulz auspica una comprensione radicalmente ampliata della leadership. Il suo approccio: "Leadership basata su speranza e fiducia""La speranza viene spesso derisa nelle aziende. Ingiustamente", afferma. "La speranza è una qualità della leadership. Determina se le persone sono coinvolte o mentalmente disinteressate". Speranza, sottolinea, non significa accondiscendenza. Al contrario. "La speranza nasce dalla chiarezza. Da risposte oneste a domande scomode", spiega Schulz. I dipendenti vogliono sapere per cosa vale la pena impegnarsi, quale ruolo avranno in futuro e quali decisioni sono irreversibili.
La seconda leva è la fiducia. In molte aziende industriali, è ancora considerata un "fattore non tangibile". Schulz è fortemente in disaccordo: "La fiducia è un fattore di produttività. Dove manca la fiducia, ogni decisione richiede più tempo". Soprattutto nelle fasi di trasformazione complesse, la fiducia agisce da acceleratore. Pertanto, ciò che serve è:
• Guida anziché slogan vuoti
• Trasparenza anziché conoscenza basata sul potere
• Presenza anziché direttive
La fiducia batte il controllo
“La leadership non si dimostra con una dichiarazione di intenti, ma con i comportamenti”, afferma Schulz. “In ogni livello. In ogni conversazione”. Secondo Schulz, le medie imprese industriali in particolare si trovano a un punto di svolta. La vicinanza alla forza lavoro è un vantaggio strutturale. “Chi sfrutta questo vantaggio può costruire sistematicamente la fiducia”, afferma. Chi lo spreca perde lavoratori qualificati, capacità di innovazione e velocità di implementazione. Per Schulz, una cosa è chiara: “La leadership basata su speranza e fiducia” non è una tendenza o un progetto culturale. “È una necessità economica. L'industria deve decidere: più controllo o più autonomia”.
Se si tratti di una scelta binaria, o piuttosto di una questione di equilibrio tra le due opzioni, resta oggetto di dibattito, ma merita certamente una discussione approfondita.
