المُفرط كانت تُعتبر أيضاً، بسبب التحسين الذكاء الاصطناعي جزئياً، تتفوق بفضل قدرتها على التكيف. "المفرطة" .
ب. شولز
شولتز، المدير الإداري لشركة استشارية تأسست عام ٢٠٠١ بفريق عمل مكون من عشرة موظفين ومقرها في ديلنبورغ-فرونهاوزن بألمانيا، إلى حد الادعاء بأن الإطار التنظيمي الصارم للغاية يُعيق التغيير. أليست هذه ظاهرة ألمانية نموذجية، تُعتبر في الأصل أحد عوامل نجاح جودة التصدير القائمة على الدقة؟
بحسب شولتز، تستثمر الصناعة الألمانية مليارات الدولارات في برامج الكفاءة والأتمتة وخفض التكاليف، بينما تفقد في الوقت نفسه قدرتها على العمل. يقول شولتز: "برامج الكفاءة تحل المشاكل التشغيلية، لكنها تخلق مشاكل أخرى. كل من يعتقد أن التحول يمكن إدارته من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية والتحكم يعرقل التغيير". وهذا أشبه بـ"الإفراط في تشغيل" نظام ستيريو أو تقنية صوتية .
لكن شولتز يشير بالأحرى إلى قصور في ثقافة الشركات. يقول: "أسعار الطاقة، ومخاطر سلاسل التوريد، والجدل حول المواقع، ونقص العمالة الماهرة، كلها عوامل تتصادم مع ممارسات إدارية نابعة من عالم مستقر". وتستجيب العديد من الشركات الصناعية بزيادة التقارير، وتشديد الإرشادات، وفرض ضوابط إضافية. ويضيف شولتز: "هذا أمر مفهوم، ولكنه في الوقت نفسه كارثي. ففي أوقات عدم اليقين، تعمل الرقابة ككابح ". في العديد من الشركات، تركز الإدارة بشكل كبير على التكنولوجيا والعمليات. وتُعد الدقة، وسرعة الإنجاز، والجودة أمورًا بالغة الأهمية. ولكن بمجرد أن يصبح التغيير مهمة مستمرة، ينهار النظام.
مشكلة الانزلاق الزائد
يقول شولتز: "يشعر الموظفون بأن التغيير يعني فقدان نفوذهم". وكلما حاولت الإدارة تعويض ذلك بالأرقام، ازداد شعورهم بالانفصال عن العمل. ويضيف: "يزيد العمل بدوام جزئي والأتمتة وإعادة الهيكلة من حدة هذا الشعور". ويخلق هذا، خاصةً في المصانع، شعورًا بأن الموظفين هم محور القرارات. ويتابع شولتز: "أولئك الذين لا يفهمون سبب حدوث شيء ما لا يتحملون المسؤولية". والنتائج ملموسة: انخفاض الرغبة في التغيير، والأخطاء الخفية، وبطء التنفيذ.
في هذا السياق، يدعو شولتز إلى فهم أوسع جذريًا للقيادة، مُتبنيًا نهجًا قائمًا على " القيادةالقائمة على الأمل والثقة"كثيرًا ما يُستهزأ بالأمل في الشركات، وهذا ظلمٌ كبير. الأمل صفةٌ قيادية، فهو يُحدد ما إذا كان الموظفون مُنخرطين أم مُنفصلين فكريًا". ويؤكد أن الأمل لا يعني الاسترضاء، بل على العكس تمامًا. "ينبثق الأمل من الوضوح، ومن الإجابات الصادقة على الأسئلة الصعبة" . فالموظفون يُريدون معرفة ما يستحق السعي إليه، وما هو دورهم في المستقبل، وما هي القرارات التي لا رجعة فيها.
أما الرافعة الثانية فهي الثقة. في العديد من الشركات الصناعية، لا تزال تُعتبر "عاملاً غير ملموس". يعارض شولتز هذا الرأي بشدة قائلاً: "الثقة عامل إنتاجية. فغيابها يُطيل أمد اتخاذ أي قرار". وخاصةً في مراحل التحول المعقدة، تعمل الثقة كمُسرِّع. لذا، فإن المطلوب هو:
• التوجيه بدلاً من الشعارات الجوفاء
• الشفافية بدلاً من المعرفة القائمة على السلطة
• التواجد الفعلي بدلاً من التوجيهات.
الثقة تتفوق على السيطرة
يقول شولتز: "لا تتجلى القيادة في بيان المهمة، بل في السلوك. في كل مستوى، وفي كل حوار". ويرى شولتز أن الشركات الصناعية متوسطة الحجم، على وجه الخصوص، تمر بمرحلة تحول حاسمة. فالقرب من القوى العاملة يُعد ميزة هيكلية. ويضيف: "من يستغل هذه الميزة يستطيع بناء الثقة بشكل منهجي، بينما من يهدرها يخسر العمالة الماهرة، والقدرة على الابتكار، وسرعة التنفيذ". بالنسبة لشولتز، ثمة أمر واحد واضح: "القيادة القائمة على الأمل والثقة" ليست مجرد موضة عابرة أو مشروعًا ثقافيًا، بل هي ضرورة اقتصادية. على القطاع الصناعي أن يختار: مزيدًا من السيطرة أم مزيدًا من الاستقلالية.
ما إذا كان هذا قرارًا "إما هذا أو ذاك"، أو بالأحرى مسألة توازن بين الاثنين، مفتوحًا للنقاش، ولكنه بالتأكيد يستحق مناقشة شاملة.
